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株式会社はてなでエンジニアをしています。プログラミングや読書のことなどについて書いています。

部下の困りごとをマネジャーが解決しすぎない方が良い

マネジャーをやっていると、1on1でいろいろな困りごとを相談されたり、雰囲気を感じ取ったりで、部下が困っていることがよく見える。その時「頑張ってマネジャーの自分が解決しないと!」と思い、全部自分で解決してしまうことがある。しかしこのようなやり方は正直デメリットが多く、やめたほうが良いと考えている。

これを続けていると、例えば

  • 部下が問題はマネジャーが解決してくれるものと思いすぎてしまう可能性がある。するとこの仕事はマネジャー、この仕事はエンジニアと過度にカテゴリー分けがなされることがある
  • 部下の問題解決能力、相談能力などの向上機会を奪ってしまう
  • 細かい問題を解決しているだけで時間がなくなってしまう
    • 結果的にスケールもせず、解決に取り組めない問題が増えていく
    • 本当に解決すべき重大なチーム課題に取り組む時間がなくなる

などといったことが起こりうる。こうなると実際には自分が色々問題を解決できていると満足感を得られているが、チームは良くない状態に向かっていく。

ではどうするか。僕は基本的には部下に困りごとを解決してもらうという前提を持った上で、問題を場合分けして、対処を変えるようにしている。

  • 例えばメンタルに強いダメージを受けているといった緊急で重大なものは、マネジャー側で一気に解決する
  • 少し大きめな問題は、部下と一緒に取り組む
    • アクションを出す時に、部下が取り組むアクションと、マネジャーが取り組むアクションの2つを考えるとか
    • オープンな場で議論してOKなものなら、小さいプロジェクト化をして、部下に担当大臣になってもらうとか
  • 小さな問題は、部下に解決策を考えるところも含めて取り組んでもらい、自分はサポーターくらいになる

また、もちろん部下の問題解決能力の習熟度に応じて、本人にやってみてもらうか否かは調整する。全く手が出ないわけではないけど挑戦的な問題解決をやってもらうことで徐々にスキルを伸ばせるというのが一番ベストだろう。この辺の塩梅をうまくやるはマネジャーのスキルと言える。

こうしていくことで、徐々にチーム内の問題解決スキルも向上していき、より改善や提案が自発的に行われるチームに育っていくのではないか。

参考文献

うまく部下に問題解決していってもらう時はコーチングというスキルが役立つことが多い。以下昔紹介した本たち。こういう書籍を元に技術組織のマネジメントやメンタリングをしている。

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